[책] 1승9패 유니클로 vs 9승1패 시마무라(유니클로에 대하여)

  기업들은 소비자를 중시하는 글로벌 경제에 돌입한 1990년대에 들어서 어떤 전략을 취했을까. 하나는 이익을 고려한 이익 추구형의 전략이었고, 다른 하나는 고객 지향 전략을 선명하게 하고 국제 가격을 설정하는 전략이 있었다. 기업들은 이 두 가지 중에서 하나를 선택했다. 후자의 전략은 원가 절감 효과를 바로 상품 가격에 적용하여 이를 기업 차별화의 전략으로 삼는 것이다. 유니클로의 성공 요인으로 이런 다양한 저가 전략이 언급된다. 그러나 기억해야 할 것은 저가 전략의 기본 이념이 소비자의 생활을 풍족하게 하고자 하는 '고객 지향'에 있었다는 점이다. 유니클로의 성공요인으로는 다섯 가지를 꼽아볼 수 있다.

① 비용 절감을 위해 해외 조달형 SPA 체제를 신속히 확립한 점

  과거에 상품이 부족해서 ‘상품을 만들기만 하면 팔리던 시대’에 유통업은 ‘생산자의 판매 대리인’이었다. 이 때 유통업의 중요한 기능은 생산된 상품을 효율적으로 소비자에게 배분하는 것이었다. 그러나 지금은 상황이 완전히 뒤바뀌었고, 요즘의 유통업은 ‘소비자의 구매 대리인’이 되었다. 그래서 요즘의 유통업에는 ‘시장이 요구하는 상품’을 생산자로부터 적시에, 적절한 상품을, 그리고 적당한 양을 조달하고 공급하는 한층 높은 수준의 기능이 요구된다. 유니클로는 완전 SPA 방식으로 이 도매 단계를 완전히 없애버렸다.(SPA; Speciality store retailer of Private label Apparel; 상품을 직접 제조하고 판매하는 제조 직판형 사업) 유니클로는 제조와 판매를 통합함으로써 유통 단계를 없애버렸다.

② 규격을 통일한 표준형 매장을 ‘선수필승’ 식으로 교외의 도로변에 대량으로 개장한 점

③ 철저한 본사 주도형 운영과 매뉴얼에 의한 매장의 ‘자동 판매화’를 꽤한 점

  일반적으로 소매업은 사람에게 의존하는 경향이 크다. 이 때문에 매장수를 늘릴 때는 인재 육성이 병행되어야 한다. 그러나 유니클로처럼 빠르게 매장수를 늘려나가는 기업에게는 인재 육성의 시간과 여유가 없다. 그래서 유니클로는 새로운 매장 개설 시에 활용하는 매뉴얼을 만들었고, 판매 경험이 부족한 점원들을 즉 전력화할 수 있도록 체제를 정비했다. 

④ 다양한 고객층을 대상으로, 소상권에서도 팔릴 수 있는 ‘캐주얼 편의점’이라는 새로운 시장을 개척한 점

  유니클로는 한정된 캐주얼 시장에 자신을 끼워 넣는 대신, 새로운 캐주얼 시장을 독자적으로 창조하고 확대한 것이 성공의 최대 요인이었다. 갑자기 찾아온 불황과 디플레이션, 가처분 소득의 감소와 고용 불안 등으로 인해 소비자들의 생활양식이 방어적으로 변하고 있고, ‘H&M(스웨덴)’, ‘ZARA(스페인)’ ‘포에버 21(미국)’과 같은 외국계 저가가 일본에서 큰 인기를 끌면서 화제가 되고 있다 .이들이 전개하는 상품을 ‘패스트 패션’이라고 부른다. 말 그대로 패스트 푸드처럼 ‘빠르고, 싸고, 훌륭하다’는 의미이다. 패스트 패션 회사가 의류품은 감성과 트랜드를 반영할수록 비싸진다는 지금까지의 상식과 가치관, 시장을 멋지게 뒤집어 보였다. 즉, 패스트 패션이 일본의 젊은이들에게 절대적인 지지를 맏는 것은 싸고 손쉽게 최첨단의 패션을 손에 넣을 수 있기 때문이다. 지금까지 일본에는 없었던 새로운 소요를 표면으로 이끌어 낸 것이다. 새로운 시장 창출이다.

⑤ 품종은 줄이고 수량을 늘림으로써 품질과 가격 만족도를 극대화한 점

  유니클로는 비용을 낮추면서도 제품의 질을 유지하기 위해 재품의 생산, 발주와 관련된 업무를 본사에서 직접 처리한다. 현지에 제품 구입을 위한 사무소를 설치해 두고, 중국의 봉제 공장과 직접 의견을 교환하는 상품 발주 체제를 갖추고 있는 것이다. 유니클로는 취급하는 상품 종류를 몇 가지로 줄이고, 하나의 상품당 수량을 몇 만장씩 대량으로 발주하는 방법으로 공장과 계약을 맺었다. 취급하는 상품의 종류를 최대한 줄이고, 이를 특화해서 뛰어난 품질과 전문성을 갖추는 방법의 SPA의 장점을 최대한 살리는 방법이다.

  빠르게 성장하던 유니클로가 갑자기 침체하던 시기(1996~1998)에 야나이가 우려했던 것은 매출 감소가 아니라 ‘대기업병’이었다. “자사의 상품이 유행하면 노력하지 않아도 대부분 잘 굴러간다. 그래서 사원들만이 아니라 경영진까지도 자신의 능력을 과신하게 된다. 실제로 유니클로 내에서도 적당주의가 만연해있었다. 유행은 끝나고 매출이 떨어지고 있지만 계속 수익이 나고 있으니 무리하지 말고 이대로 가자는 등 안주하려는 경향까지 보였다.” 

  침체하던 유니클로가 1999년부터 다시 빠르게 성장할 수 있었던 것은 순조롭게 진행된 혁신 덕분이었다. 첫 번째 혁신은 임원진 교체였다. 7명의 임원 중에서 5명의 임원을 모두 교체했다. 기업이 진정으로 변화를 원한다면 단번에 경영진을 젊은 경영진으로 교체하는 것이 최선의 지름길이나, 이 방법은 최고 경영자에게 많은 에너지와 고도의 판단력을 요구한다. 아사히는 정확한 판단으로 혁신을 일궈낼 수 있었다. 두 번째 혁신은 ‘본사 주도’에서 ‘매장 주도’의 대전환이었다. 각각의 매장이 고객의 요구를 파악하고, 거기에 맞춰 신속히 상품을 공급하도록 한다는 관점에서 매장 주도형으로 바꾼 것이다. 이같이 새로운 혁신으로 다시 빠르게 성장할 수 있었다.

  문제를 인식한 업계의 다른 경영자들이 관행이라는 틀에 얽매여 전혀 움직이지 않고 있을 때, 이들은 혁신에 과감하게 역량을 모았다는 걸 알 수 있다. 업계가 만연하던 비효율에 전혀 손을 대지 못하고 있을 때, 낙후된 의류 없계의 관행을 근본부터 완전히 파괴하는 데 착수했다. 값싸고 질 좋은 의류 제품을 생산하여 시장에서 인정을 받는 다는 것은 후발 업체로서는 쉬운 일이 아니었다. 지금까지는 납품한 의류 상품을 유통 기업들이 각 매장에 진열해서 판매하는 방식이었다. 이를 하나의 의류 생산업체가 개선하기는 어렵다. 그러나 유니클로는 의류 생산과 유통을 근본부터 부정하고 자사 방식을 시장에 관철해 나갔다.(츠키이즈미 히로시, 2010)

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 ¹ 츠키이즈미 히로시. 2010. 1승9패 유니클로 vs 9승1패 시마무라. 서울시: 머니플러스